2006.01.31 5-5 トヨタ生産方式を実践してみよう 海外5

管理者は、5S巡回を実施してください
　5つつほめて　　5つつ指摘　5つ改善することを1ヶ月毎日続けて下さい

整理、整頓ができていない職場はムダが一杯あるのです

　いらない物が職場にあれば
　　欲しい物を取る時の邪魔になり時間がムダになります

　部品が決められた場所に置いてなければ
　　部品を探す時間がムダになります

　部品の数が必要以上にあれば
　　部品を寄せたり、部品が取り難かったりして時間のムダになります


トヨタ生産方式は『ムダの徹底排除』と言われている
しかし
トヨタ生産方式イコールムダ取りではない

重要なのは『徹底的に』がトヨタ方式の核心である

ここのところが理解出来ればトヨタ生産方式の全てが理解出来る

ぜひ、徹底的にやってください

2006.01.31 5-4 トヨタ生産方式を実践してみよう 海外4

トヨタ生産方式を実践してみよう　海外4

目的は
　　5S活動を通して、ルール守る体質をつくることなのです

まずは　２Ｓ！「整理・整頓」から
　
その前に、何故人は、ルール違反をするのかを考えてみると
　次の5つあると聞いたことがある
　１　ルールを知らなかった
　２　ルールを理解していない　
　３　ルールを納得していない

　　　5Sとは・・・と貼り紙をするだけではいけないのである
　　　なぜならば、車で走っている時に、道路わきに"ゴミを捨てるな"と書かれた
　　　看板を目にしたことがあるでしょう。
　　　そこには、必ずゴミが捨てられている
　　　ようするに、かんばん、貼り紙は、なんの役に立たないのである

　　　必要なのは、教育をしなさいとは言いませんが、ルールを説明して
　　　分かりましたかと確認をとることです
　　　できれば、紙として残すことがベストです
　１　ルールを知らなかった・・・教育して教える　できれば入社教育で行なうのがいい
　２　ルールを理解していない・・・理解しましたか　　できた　どちらとも　わからない　　
　３　ルールを納得していない・・・実行できますか　　やります　分からない　できない
　
入社教育で　理解できない　とか　実行できない者がいれば採用しなければいいのです
　　　
４　みんなもルールを守っていない
５　ルールを守らなくても注意を受けたり、罰せられることは無い

特に、この4.5重要なのである

どうすればいいのか
　5S診断を実施する
　職場毎に点数を付けて、競争させたり、優秀職場を表彰するものいいだろう

しかし
　一番効果があるのは、できるだけ現場に出て現場で指摘して改善させることがいい

なぜならば
　現場を見ない人に指摘されても、どうせ、改善したところも見ないだろうから
　やる気もでなくなるから、だれも改善しないのである

管理者がすることが重要
　管理者は、ただ巡回するだけではだめである
　いいところはほめる
　問題があれば指摘して改善させることが重要である

2006.01.31 5-3 トヨタ生産方式を実践してみよう 海外3

トヨタ生産方式を実践してみよう　海外3

「5Ｓの徹底」
その中でも２Ｓ！「整理・整頓」
この　2Sの徹底こそが「トヨタ生産方式を導入する時に、まず最初に取り組むべき事

なぜならば
　5Ｓは最低限のルールであり、5Ｓを徹底する事がルール守る体質をつくることなのです

最低限のルールを守れないような職場では、どのような「仕組み」を導入しても
　最終的にはうまく行かず、崩れてしまうのです

大切なのは「道具」ではなく「社員一人ひとりの心を動かす」と「企業の文化・風土」
　格好の良い「仕組み」を導入の前に
　まずは「企業の文化・風土」の土台を造り
　「社員一人ひとりの心を動かす」必要性があるのです

2006.01.31 5-2 トヨタ生産方式を実践してみよう 海外2

トヨタ生産方式を実践してみよう　海外では-2

改善をしようとするとお金がいる
　お金がかかるから改善できないと分けの分からないことをいう者もいる

お金を出してもらうためには、上司にお金がいる説明しなければならない
　いきなり100万円使わせて下さいと言っても、だれも承認をしてくれない

しかし、いちいち説明している時間もムダなのである
　それならば、お金のかからない改善をすればいいのである
　仮にお金が使えたとしても図面を書いて、見積もりを取って、手配して
　手配した物が使えるようになるには、すぐに1ヶ月が過ぎてしまう
　
　1ヶ月も待っていたら現場の状況は変わっているから
　手配した物が使えない物になっていることだってある

　ようするに、ぐずぐずやるのではなく、今すぐやることが大事なのである

そこで、お金を掛けない改善を優先することが大事である
　ガムテープと段ボールとマジックを持って、現場に出て改善をした
　このようなものは、海外では、沢山ある

なぜならば
　海外での輸入部品の梱包材は段ボールを使っていることが多いし
　また、ガムテープも段ボール梱包をするときに使うから
　これらを使っていくらでも改善ができたのである

このように周りにある道具、廃材を使って改善を始めれば良いのである
　ようするに、改善をする気があるのか　ないのかである

改善をする気がないものを説得することもムダでもある
　やりたい者だけを引き連れて現場に出た

ついてこなかった者がその後どうなったかは分からない
　最近見かけなくなったような気がするが

最初にやったことは
　5Sである

　日本であれば5Sをしっかりやりなさいと言えばある程度のことはできる

　しかし
　　日本でも現場を知らない管理者が増えている
　　現場を知らない管理者が指示をしているのだからまともな5Sは期待できないし、
　　まともにできていないこともある

　そんな管理者も含めて参考にしていただきたい

5S活動は、始めに、５Sについて定義して、全員が理解することから始めます

　　整理：要る物と要らない物に区分する、要らない物を処分する
　　整頓：要る物を決められた場所にきちんと置く、いつでも使いやすいようにする
　　清掃：身の回りや職場をゴミ・汚れのない状態にする
　　清潔：いつ誰が見ても、誰が使っても不快感を与えぬようきれいに保ち
　　躾　：職場のルールや規律を守り、かつ上記４Sを継続する

2006.01.31 5-1 トヨタ生産方式を実践してみよう 海外1

トヨタ生産方式を実践してみよう　海外では

始めて
　海外の工場にトヨタ生産方式を教えることになった

当然のことですが
　海外では、言葉も文化も考え方も違うのです
　特に、トヨタ用語ときたら日本語でないような言葉が多いし
　日本のようにトヨタ生産方式について教育を受けている人を相手にするのではないため
　どうやって、トヨタ生産方式を教えたらいいのだ、
　大変なことを引き受けたと後悔していた時に、一つの本を見つけたのです

それは
　入門トヨタ生産方式(元トヨタ台湾工場副社長　石井正光)の本である
　
その本の中で参考にして、実践してきたことがあります

　(1)トヨタ生産方式の指導方法は
　　　常に「現地」　「現物」です　
　　　徹底して現場で指導する　　現場でカイゼンする

　(2)行動を起こし徹底的にやり続ける
　　　考えて議論ばかりしていても結果はでません

　(3)トヨタ生産方式を実行するには
　　　「自分で考える」ことがとても大切になる
　　　　作業者一人ひとりが考えなくてはなりません

　(4)作業のムダに気づかない管理者、故障や停滞の原因が分からない管理者がいると
　　　「マルを書いて立っていろ」と怒鳴り付ける

　　　目的は、
　　　　　自分で現物を見て考える力
　　　　　知恵を出す力を育てること

　　　人間は、特に経験を積んでくると　いわゆる先入観をもって物事に対しがち
　　　「これまでもこうだったから　今後もどうせこうだ」と
　　　そのように見てしまうものである


　　　それでは、正しい観察はできない

2006.01.26 4-3 トヨタ生産方式を実践してみよう その前に

トヨタ生産方式を実践してみよう

その前に

職歴
　国内、海外においてトヨタ生産方式を導入
　トヨタ自主研究会やトヨタ生産方式講演会の参加

ところが
　トヨタの人間でないからトヨタ生産方式のことは10%も理解していないかもしれない

しかし
　トヨタ生産方式を実践するために手を汚し、やってみて、修正をしながら
　理想とするものに近付ける活動を何回もしてきた

ですが
　トヨタマンからは　そんなんじゃないだろう、
　それは、おかしくないかと思われることがありましたら

　意見をどんどん送りつけて下さい

　その意見が自分の肥やしとし　自分のレベルアップにつながげます


まず、トヨタ生産方式に対する自分の考え方であります

(1) 目的は
　　　それは、大野耐一さんの言葉の中にある

　　「まずは、人間をつくれ　
　　　　　そして経営をせよ　
　　　　　　　そこに事業がある」

　　この言葉を逆に見てみると答えが見えてくるのである

　すなわち、
　　この世界で事業、経営をするのならば
　　儲けるやり方を教える、考えることのできる人間をつくることなのである

　　だから、かんばん、アンドン、標準作業を導入、設置することではないのである
　しかし
　　儲けるためにかんばん、アンドン、標準作業が必要になった時にトライすればいい

(2)トヨタ生産方式とは、決まった形があるあるもののではなく
　 いろいろな手法があってもいいと思っています

　　それは、あくまでも目的を果たす道具であれば良いのです

　　なぜならば
　　　かんばんにしても本に書いてあるようにしなくてもいいのです
　　　リードタイムとかロットサイズとか言われると
　　　それだけで分けが分からなくなりませんか
　　　なんとか、導入ができてもずーっと使い続けたことがありますか
　　　このブログを見ている何人かは、同じ経験をしているはずです

2006.01.26 いいことやっている会社もあるんだ

久々に良い記事を目にしたので日記に書き留めることにした

デンソーが費用対効果を無視した環境配慮に取組んでいるのである
　単純に計算しても26年間メンテナンスなし稼動しなければ元が取れない
　どうも
　省エネルギーといっているが儲けを度外視した取組のようである
　狙いは、環境に配慮した取組であると思う。すばらしいことではないですか

環境に配慮した取組とは、地球の温暖化防止なのである

温暖化の原因は
排出された二酸化炭素によって地球全体が温室効果となり
どんどん気温が高くなることなのである

電気を造るために非常に多くの二酸化炭素を排出している。その電気を使わないのであるから環境に優しいのである

だから
デンソ−の取組はすばらしいことなのである


近頃、地球の温暖化が原因による異常気象が世界の各地からよく報道されているのを
よく目にする。今年の大雪も地球温暖化が原因ではないかと言われている

ところが
　たんなる異常気象ということだけで、すまされないのである

なぜならば
　今回の大雪で非常に多くの人が亡くなっているからである

だから
　デンソ−の取組はすばらしいことなのである


では、どこが二酸化炭素を排出しているかといえば先進国が多いのである

そのなかでもアメリカが多いようである
アメリカもデンソーを見習ってほしい
金儲けにだけを考えるのではなく
儲けた分　環境に還元してほしいものである
なぜならば
　金を儲けるために　環境を使っているからである。　使った環境は返しましょう

二酸化炭素などの地球温暖化防止の活動も進められている
それが京都議定書なのである
　京都議定書とは
　1997年に京都市の国立京都国際会館で開かれた地球温暖化防止京都会議
　（第3回気候変動枠組条約締約国会議、COP3）での議決した議定書である。
　　正式名称は、気候変動に関する国際連合枠組条約の京都議定書
　　
　　京都議定書で議決された内容

　　* 地球温暖化の原因となる、温室効果ガスの一種である二酸化炭素、メタン、
　　亜酸化窒素、HFCs、PFCs、六フッ化硫黄について、先進国における削減率を
　　1990年基準として各国別に定め、共同で約束期間内に目標を達成する。

　　（2008年〜2012年の間に、日本マイナス6％、アメリカマイナス7％、
　　EUマイナス8％といった削減率を設定している。）


記事**********
工場排気使った風力発電　デンソーが公開
　【愛知県】自動車部品メーカーのデンソーは２４日、同社の安城製作所（愛知県安城市）で、工場からの排気を使って羽根を回す風力発電装置の運転を始め、報道陣に公開した。

　工場の側面に突き出した排気ダクトの正面に風力発電機の回転翼を設置。集じん機によって勢いがついた工場からの排気が翼を回す仕組み。自然の風も活用する。

　環境に配慮した省エネルギー対策の一環で、同社は「工場の排気を風力発電に活用するのは珍しい取り組みではないか」としている。

　風力発電装置は、長さ２メートル、幅０・３メートルの回転翼も含め高さ７メートル。最大出力は２キロワット。工場のロビーや会議室の照明などに使い、電気代を年間約１９万円節約できるという。装置の制作費は約５００万円で、同社の自動車用発電機を活用しコストを抑えた。工場が休みの日曜など以外は２４時間発電する。
（中日新聞） - 1月25日11時53分更新

2006.01.26 4-2 目標を造っても やり方を間違えるな!

ライブドア堀江貴文の目標

それは、
　「株の時価総額で世界一の企業を目指す」ことであった
　９６年、資本金６００万円からのスタートして
　強制捜査直前の１６日終値は約７３００億円になっていた。すごーい伸びである

なぜ、こんなことができたのか
　堀江さんには、確固たる目標があったのである
　目標があったから、スタートが切れないし
　がんばることができたのである

ポイント1
　目標を決めることが大事である

しかし、
　ライブドアは世界一狙っいたが「虚業」
　ライブドア（東京都港区）グループによる証券取引法違反事件で２３日、
　同社社長、堀江貴文容疑者（３３）が逮捕されてしまった

ポイント2
　やり方を間違えたら大変なことになる

ポイント3
　トヨタ生産方式で儲る会社にしたいのであれば
　とことんトヨタ生産方式を勉強することである
　生半可な気持ちでトヨタ生産方式を導入するものならば
　取り返しのつかないことになってしまうのである

しかし
　とことんトヨタ生産方式を勉強して実践すれば
　本当の世界一になれるはずである

2006.01.24 やっぱし "うそ"はいけないのである

米フォードが大規模なリストラを実施
もし、自分が従業員だったら大変なことである
今は、当事者でなくて良かったと思うだけである

しかし、
　リストラならば救われる部分もあるのかもしれない
　もし、会社が倒産するようなことがあればもっと大変なのかもしれない

ところが
　会社はいとも簡単に倒産するのである
　　粉飾決算のライブドア・・・まだ倒産していないか
　　耐震偽装の木村建設　シーザー
　　雪印、カネボウなどである

やっぱし　"うそ"は取り返しが付かないのである
一生懸命がんばっていれば
フォードのようにリストラを実行するが
まだ　まだ　建て直しをできるのである。

記事**********
米フォードのリストラ策、2012年までに2.5─3万人削減へ
１月２３日、米フォード・モーターは２０１２年までに北米部門で２万５０００─３万人の人員を削減、１４工場を稼働停止するリストラ計画を明らかにした。

同社は北米自動車部門の黒字化に向け、２００８年までに生産能力を１２０万台（２６％）減を目指す。また、原材料コストを２０１０年までに少なくとも６０億ドル（約６８６０億円）削減する。

　今回の人員削減は、同社が２００２年から開始した複数年にわたるリストラ計画の中で、最大となる。

　ラクレア最高財務責任者（ＣＦＯ）は「コスト構造は２００６年が進むにつれて改善し、その後改善の勢いは増す見通し。北米自動車部門は遅くとも２００８年までに黒字化するだろう」と語った。
　２００６年の設備投資は７０億ドル程度、年末時点の現金残高は２００億ドルを超えると予想している。
（ロイター） - 1月24日7時0分更新

2006.01.22 栃東が３度目Ｖ

今日は、うれしいことがあった

栃東が朝青龍を下して３度目Ｖである　　今場所は本当に強かった V V V

栃東は、昨年九州場所を途中休場してかど番場所での優勝なのである
それも朝青龍の8場所連続優勝を阻止したのである

記事
朝青龍（左）を上手出し投げで破り３度目の優勝を決めた栃東　　
大相撲初場所千秋楽（２２日・両国国技館）――栃東が１３場所ぶり３度目の優勝。

　朝青龍を素早い投げで下し、ただ一人１敗を守った。１差で追っていた白鵬も琴欧州を圧倒して１３勝２敗としたが、届かなかった。

2006.01.22 大学入試センター試験 九州大教員が携帯持ち込む

監督者(教員)は、ルールが守れないのか 守らないのか　どっちだ

ルールの守れない教員が生徒に何を教えるのだろうか
　社会のルールを教えれなくて何を教えるのだろうか

九大は事前に監督者らに対し、試験会場への携帯電話の持ち込みを禁じていたにも関わらず
なぜ、この教員はルールが守れないのか

携帯電話の持ち込みは試験の時だけとは限らない、授業中も同じではないでしょうか
仮に持ち込んでいるのであればマナーモードにするのがルールではないですか

この教員は、生徒に対して授業中に携帯を持ち込み事を禁止、叉はマナーモードにすることを常日頃から注意していないようである。だから自分自身がルールーを守れないのであるとしか思えない。

日本の教育は、どないなっとるのだ　と思いませんか


新聞記事より

試験中に着メロ鳴り響く　九州大教員が携帯持ち込む
　九州大学（福岡市）は２２日、福岡市内の試験場で行われた大学入試センター試験の数学２で、試験を監督した九大の男性教員の携帯電話が鳴ったと発表した。試験中に携帯電話の着信メロディーが２秒間鳴ったという。
　九大は事前に監督者らに対し、試験会場への携帯電話の持ち込みを禁じていた。教員は「昼休みに電話を使ったことを忘れ、そのままにしていた」と話しているという。
　九大によると、この教室での受験者数は４２人。九大は「誠に遺憾。今後は注意喚起を徹底したい」としている。
（共同通信） - 1月22日18時28分更新

2006.01.22 4-1 始めに 目標をつくりましょう

まず、夢　目標を造りましょう
　目標がなければ誰も行動ができないものです

なぜならば
　ただ頑張れと言うだけでは、誰もついてこないのである
　仮についてきたとしても真剣に取組む人は皆無でしょう

たとえば
　仕事をマラソンの競技とした場合

ケース1
　今からマラソンをするから皆で走ろうと言っても走れますか、走れないはずです

　なぜならば
　　どこまで走ればいいのか、その道程はどうなっているのか
　　イバラの道なのか平たんな道なのか
　　どれだけの時間で走ればいいのか分からないことだらけなのである

　やはり
　　不安が多ければ走れないでしょう
　　たぶん、10人中9人はマラソンに参加しないでしょう

ケース２
　○○市の○○海岸まで2時間で走ろうと言われれば
　目標がはっきりしているから体力のある人は走り出す人もいるかもしれません

　それでも
　走り出す人は　
　10人中6人ぐらいで　目標内で完走できる人は2人ぐらいでしょう

ムース3
　1ヶ月後にスタートするから体力のない者は事前に体力を付けておくことと言われたら
　走る人は、10人中8人ぐらいでしょう
　また、目標内で完走できる人は6人ぐらいでしょう

ケース4
　10人全員が目標を達成させようと考えるのであれば、
　全員の実力を把握して、1ヶ月間の個人個人のトレーニング内容を決め、
　途中で、目標が達成できそうなのかチェックしながら
　トレーニングの内容を見直しするようなことができれば
　全員が目標内で完走できるはずである

このように、夢、目標を達成させるためには、
めざすべき状態を明快にイメージ化し、
その実現のために、今何をなすべきかを考え行動することが必要であり、
そうしたことのできるリーダーも必要なのである

2006.01.22 3-5 どうやって 改善する環境や風土を造れば良いのか

どうやって　改善する環境や風土を造れば良いのか・・・

トヨタ関係の本の中に次のことが書かれていた
　「まず、人間をつくれ　そして経営をせよ　そこに事業がある」
　
大野耐一の言葉の中にも
　トヨタ流の人づくりは時間がかかる
　仕事を通してものの見方や考え方
　行動の仕方をじっくり身につける

　人はそれほど簡単に育つものではない
　簡単に入れ替えのできるものではない

大野さんの言葉がまさに
　改善する環境であり、改善する風土であると思う

ここでのポイントは
　誰が、仕事を通してものの見方や考え方
　　　　行動の仕方をじっくり身につけるさせられるか
　また、その人の権限はどこまで与えられるのか

　改善をしようとして失敗することもある
　このようなリスクはどこまでゆるされるものなのか

　少し考えるだけで　トヨタ生産方式は導入できないと思いませんか

しかし、これからトヨタ生産方式を導入しようとするときの選択肢は二つしかありません
　始めから無理だとあきらめる
　できると思うか

　できると思えば、意欲も湧いてくるし
　やるためのことを考え始めるのです

　とにかくやってみなければ成功はないのです

次は　誰が　どんな目標に向かって改善をすればいいのか
少しづつ考えましょう

2006.01.21 3-4 トヨタ生産方式を導入する前に

トヨタ生産方式を導入する前に
　導入工程の実力を把握する必要がある

　良い物を安定的に造ることができるか・・・不良率管理
　設備を動かしたい時に必ず動いているか・・・設備可動率管理
　後工程が生産している時間と同じ時間で生産しているか・・・タクトタイム生産

トヨタ生産方式を導入するための目標(目安)が決まっているわけではないが
　100%良品
　100%可動率
　タクトタイムで生産するための標準作業造りが必要である

それぞれの目標達成するために日々改善を繰返すのである
それも　徹底的にやり切る気概がなければだめである

やり方はいろいろな手法があるはず
　QC管理、PM管理などである
　良い物をつくるためには製品設計、設備設計なども重要なことであると思う
　皆が一緒になって良い物を造ろう　止まらない設備を造ろう
　売れるタイミングで造ろうと考え実行しなければだめである

では、早速改善をやってください
　と言われても　どうやっていいのか分からない人が沢山います
　理屈が分かっても　やったことがない人には改善ができないのです

なぜならば
　あなたの職場は、今まで改善をやってきていなかったからです
　改善をする環境　風土がないからです

では
　どうやって　改善する環境や風土を造れば良いのか・・・

2006.01.20 3-3 実力もないのに トヨタ生産方式を導入しないほうがいい

トヨタ生産方式について　日記の続きを書きます

どうもトヨタ生産方式を導入する前に
　やらなければならないことがあるようである

トヨタ生産方式をするには
　生産の平準化が重要と言われている
　
　トヨタでは、月次の生産計画を立案
　　月次生産予定として各工場や協力メーカーに伝達されるが
　　日々の各工程への実際の生産指示は、最終組立ライン１箇所に伝えられ
　　他は順次工程が前工程から必要なものを必要な時に必要な量だけ
　　かんばんを使って引取ることによって行なう

　生産が当初の計画どおり進行することは実際にはない
　　日々の生産計画の微調整はかんばんで行なっている
　　
　かんばんを円滑に運営するためには
　　生産の平準化（Production leveling）が前提条件となる
　　
　生産の平準化とは
　　最終組立ラインが部品を前工程から引き取る際に
　　各部品の量と種類を平均化して
　　いろいろな車種を混流生産することである

さらに重要なことがある
いくら生産を平準化させても
　不良ができたり
　設備が止まっていては、生産の調整作業が増えロスが大きくなるのである

トヨタ生産方式の導入する前に自社の実力はありますか
　自社の実力もないのに、トヨタ生産方式の形式をまねをすると
　不良や設備故障の対応と生産の調整の対応に終われてしまい
　トヨタが言っている改善活動ができなくなるのである

　まさに、問題だらけの自転車操業に陥ってしまうのである

トヨタ生産方式を導入する前に
　工程を安定させておいたほうがいいようである・・・体験談
　

2006.01.19 ライブドアが東京証券取引所の弱点を世界に知らしめた???

とんでもない国になったのか　うそがまかり通る　見抜けない

次の記事に納得できないことがある

1.東証、初の全取引停止が起きてしまった
　　あってはならないことである
　　処理能力の限界をしりながら　やるべきことをしていない人の責任はないのか
2.証券取引法違反をさせてしまった
　　これもあってはならないことである
　　ウソがまかり通る　チェック体制の責任はないのか
3.売買成立件数が 四百万件 しかできない　もろいシステムでった
　　世界に悪い意味で　もろさを知らしめてしまった

うそをつくものよくない
　うそが見抜けない
　　うそがまかり通る

　日本は　とんでもない国になってしまったと思ったのは
　自分だけでしょうか


記事***********

東証、初の全取引停止　一時７００円下げ
　東京証券取引所は十八日、売買の急増でシステムが処理能力の限界に近づいたと判断し、午後二時四十分に全銘柄の取引を 緊急停止 した。


東京地検特捜部が　証券取引法違反の疑いで　ライブドアの強制捜査に着手し、インターネットを使った個人投資家などの売り注文が殺到したためだ。


売買の急増に伴う株式取引の全面停止は東証では初めて。


東証では十九日から当分の間、午後の取引開始を三十分繰り下げて取引時間を短縮する。
　この日の東京株式市場は前日に続いて全面安となり、日経平均株価（２２５種）の下げ幅は一時七〇〇円を突破。終値は前日比四六四円七七銭安の一万五三四一円一八銭。全銘柄の値動きを示す東証株価指数（ＴＯＰＩＸ）も五六・九四ポイント安の一五七四・六七と大幅続落した。
　東証では同日、売買成立件数が急増したため、午後に緊急停止の可能性を発表し、証券会社に売買注文の集約を要請。だが、その後も取引が増えて四百万件を超え、システムの限界である四百五十万件に迫ったため、取引停止に踏み切った。この日の売買成立件数は四百三十八万件だった。
　東証ではシステム負荷を減らすため、十九日以降、午後の取引開始を三十分繰り下げて午後一時からとする。

売買成立件数が 四百万件 を超える場合は取引を停止する。

　また、西室泰三会長兼社長は同日、混乱の引き金を引いたライブドアに対し、粉飾決算などが判明した場合には

「上場廃止を決定せざるを得ない」

と指摘し、粉飾決算疑惑の真偽を含めて適切な情報開示を文書で要請した。
（産経新聞） - 1月19日3時21分更新

2006.01.18 上に立つ者の基本的な精神は みな同じのはずです

昨日は、上に立つ者のとしての精神を疑う記事が目についた
　1.＜耐震偽造＞小嶋社長証人喚問
　2.＜ライブドア＞関連会社、経常利益７０００万円超を粉飾
この二つの共通は　"うそ"　をついたことである
"うそ"　は泥棒の始まりということを聞いた人は多いと思います
この二人は　なぜ　"うそ"　を付かなければならなかったのか
"うそ"　をつくことで　二人にどのようなメリットがあったのか
これから事実は明らかになることと思います

しかし
上に立つ者の精神とは何なのか
はっきりとした定義があるわけではないが　
自分はスポーツの世界と同じと考えている
スポーツの精神はフェアプレーではないでしょうか
決められたルールを守り競技をして優劣を決める
だから見ていても気持ちが良いし感動をするのである

上に立つ者の基本的な精神について
岬龍一朗さんの本に書かれていたことを思い出した
　「正義」の実践者として私利私欲に走ることを戒め
　正義や名誉のためには死をも恐れるなと書かれていた

まさに　上に立つ者の精神とは
　　"正義を遂行する精神"　ではないでしょうか


新聞記事を添付
　これを見て　何を感じ　どうあるべきか　考えさせられた
　ホリエモンは大好きである
　早く事実関係を明らかにしてほしい

＜ライブドア＞関連会社、経常利益７０００万円超を粉飾
　ライブドア（東京都港区）グループによる証券取引法違反事件で、グループの元幹部が東京地検特捜部の調べに対し、関連会社「ライブドアマーケティング」（港区、当時バリュークリックジャパン）について「赤字だった０４年第３四半期の決算短信を黒字にした」と供述していることが分かった。経常利益を７０００万円以上水増しする内容の粉飾で、堀江貴文社長（３３）らの指示で実行されたという。特捜部は容疑を裏付ける重要な証言とみている模様だ。
　関係者によると、バリュー社は０４年１１月１２日に発表した「０４年１２月期・第３四半期実績状況」（決算短信）で▽売上高７億５９０６万円余▽営業利益７１７３万円余▽経常利益７２９４万円▽当期純利益５３９９万円――などと公表した。バリュー社は、前期の経常損失が１２９８万円余、前期通年では２６０５万円余に達していたが「一転して黒字化した」とする内容だった。
　しかし、元幹部は特捜部の調べに対し「実際は経常損失が続いていたのに、売上高や営業利益などを水増しした」と供述。そのうえで、こうした一連の不正経理を、堀江社長や側近の宮内亮治取締役（３８）、岡本文人取締役（３８）の３人が主導したことも認めているという。
　決算短信の発表前、バリュー社は新株１６００株を発行し、情報誌出版会社「マネーライフ社」（港区）の全株式と交換して、マ社を買収していた。バリュー社の株価（終値）は、増資により下落しかねない局面だったが、買収公表日の０４年１０月２５日、前日より１０００円上がり１７万９０００円に、黒字の決算短信を公表した同１１月１２日には、４０万円まで跳ね上がった。特捜部は、堀江社長らが値上がり後、バリュー社株を売り抜けたとみて調べを進めている。
（毎日新聞） - 1月18日3時7分更新

2006.01.17 3-2 形式だけで トヨタ生産方式をまねするな

かんばんの導入やアンドンの設置を形式だけで
　　まねをするな　だめ　だめ　だめである

なぜならば
　かんばんは、必要数だけしか造ってはいけないのであり
　そのことを証明する道具である

　アンドンは、まさに今ラインの状態が正常なのか異常なのかが分かるように
　見える化した道具である

だから
　かんばんのルールを守らずにどんどん造ったり　逆に造らなかったりしていては
　意味のないものになる

　アンドンも同じである。ラインが異常であるのにすぐに正常に戻そうとしなければ
　意味のないものになる

何がいいたいのか
　徹底的にルールを守ることにこだわらないとトヨタ生産方式は定着しないのであると思う

では　どうすればいいのか

ただルールを守りなさいといっても　　無理なことが多いことも知っておく必要がある

かんばんゃあんどんで異常の都度　5回のなぜで真因を追求して再発防止をするのだと
どの本見ても書いてある

しかし、現実は問題がありすぎては手が打てない
そのな職場　会社がほとんどであると思ってよい　(トヨタ以外)

だから　どうすればいいのだ・・・　

どうもトヨタ生産方式を導入する前に
やらなければならないことがあるようである

2006.01.16 さすがですね ミスター(長嶋)

久々に勇気づけられる記事を目にした
自分の父親も脳こうそくで倒れ、リハビリを続けていたが
長嶋さんのようには回復しなかったのである
しかし、長嶋さんの回復を見た人はどれだけはげまされたことか
リハビリをしっかり続ければ長嶋さんのようになるのだという
実績ができたからである。

記事**********
ミスター、野球教室で少年選手を激励…足取りしっかり

集まった子どもたちを激励する長嶋・巨人軍終身名誉監督

　アテネ五輪代表らプロ野球選手による野球教室「長嶋ＪＡＰＡＮドリームプロジェクト２００６」（読売新聞社後援）が１５日、東京・有明コロシアムで行われ、発起人の長嶋茂雄・巨人軍終身名誉監督が初めて出席、参加した小学生を直接、激励した。

　一昨年３月に脳こうそくで倒れてから、公の場でファンと直接触れあったのは初めて。リハビリが続くミスターからの熱い言葉に、子どもたちはもちろん、指導したプロ野球選手や付き添いの保護者も感激の面持ちだった。

　長嶋さんは当初、スタンドから教室を見るだけの予定だったが、自らコートへ降りることを熱望。「足手まといになるから」と心配する長男一茂さんを一喝して階段を下りたという。

　スタンドに入ってくる時に突いていたつえをコートでは使わず、しっかりとした足取りで小学生らに近づき、「将来、プロ野球選手になれるよう頑張ってください」など、笑顔でエールを送った。

（2006年1月15日20時14分??読売新聞）

2006.01.14 3-1-1 トヨタマンは、記録的大雪も 真因を追求するのか

トヨタマンは　次の記事で　何を感じるか　何を思うのか

1.シベリアでは　氷点下５８度　記録的寒波、死者も

【モスクワ１３日共同】
ロシアのシベリア、ウラルなどの地域が１２日から氷点下３５−５８度の記録的寒波に見舞われ、１人が死亡したほか、各地で非常事態の導入や臨時休校などの措置が取られた。

ロシア気象庁は「１００年に一度あるかないかの寒波」としている。
インタファクス通信が伝えた。


2.日本では　記録的大雪
　　新潟県が災害救助法を適用　豪雪では２０年ぶり　2006年01月06日

記録的な積雪が続く新潟県は６日、津南町など３市２町に対し、災害救助法を適用した。雪下ろしなどの救助費を国と県が折半することになるため、市町村の負担が軽減される。豪雪によって同法が適用されるのは、８６年以来


トヨタマンであれば　何かが　おかしいと気づくであろう
なぜ　記録的寒波　大雪となったのか　原因を知りたがるであろう
仕事とは関係が無いから　チョット　例えが悪いかな・・・

しかし、トヨタマンは　いつもと違うことについてはすごく敏感に反応して
必ず真因を知りたがり　再発防止をするのである

トヨタ生産方式を導入して　儲けようと思うのであれば
このような感性になるよう努めたらいと思います

2006.01.13 3-1 「トヨタ生産方式」の「本質」とは

「トヨタ生産方式」の「本質」とは何であるのか

トヨタ生産方式の代表である
　かんばんゃ標準作業票を整備したり、アンドンを設置したのに
　なぜ、儲らない
　なぜ、トヨタ生産方式の導入に失敗したのかである

これらは、ムダ取り(改善)をする道具であって
トヨタ生産方式の目的ではないのである

トヨタ生産方式を導入するところは
大方　ここらへんで終わっているのである

また、トヨタ生産方式は、作業者だけがやるのではない
会社が一丸となってやらなければ必ず失敗する

なぜならば、皆で現場に出て　ムダを見つけ
そのムダを　皆で徹底的に排除(改善)しなければ
誰もついてこないし、継続的な改善などは絶対定着しない

口だけで　やれやれと言っていても　誰もやらない
現場に出てこない管理者がいるところは
絶対できないだろう

管理者にそこまでやる根性があるか
さらに、もっとトヨタ生産方式を勉強しなければいけないでしょう

トヨタ生産方式を知らないで指導ができるか
自分は、そんな管理者を沢山知っている
そんな管理者がいるところは必ずと言って良い程
儲らない職場である。

もう一つ、形式だけでかんばんを導入したり
アンドンを付けるだけで満足している
バカたれの管理者がほんとうに沢山いるのである

次はどうすれば良いのかについて　調べることにする

2006.01.13 2-2 トヨタ生産方式の導入に失敗した 理由

トヨタ生産方式の導入に失敗した　理由

なぜ、トヨタ生産方式で儲けることができなかったのか

最初にやったことは
　本によるとトヨタ生産方式は徹底的なムダの排除と書いてある
　そのムダは7つあるとも書いてある

そこで
　どうすれば「徹底的なムダの排除による原価低減」が
　できるのかについて調べてみました

「ムダ」とは、何のことか
　トヨタ生産方式では「付加価値を生まないもの」と定義している

「ムダ」とは次のようなものである
　　1. つくりすぎのムダ（Waste of overproduction）
　　2. 手持ちのムダ（Wasteｏｆtime on hand (waiting)）
　　3. 運搬のムダ（Waste in transportation）
　　4. 加工そのもののムダ（Waste of processing itself）
　　5. 在庫のムダ（Waste of stock on hand (inventory)）
　　6. 動作のムダ（Waste of movement）
　　7. 不良つくるムダ（Waste of making defective products）

これらのムダを徹底的に排除することによって
　作業能率を大幅に向上させることが可能となる

一般的は、このようなことが言われている

しかし
　大方の企業がトヨタ生産方式を導入して失敗するのはこのところである

つくりすぎのムダを排除するために
　かんばんを導入しよう

手待ちのムダを排除するために
　標準作業票を整備しよう

運搬のムダを排除するために
　標準作業票を造ったリ、アンドンを設置しよう

我が社も、これをやってきた
　でも、我が社も、トヨタ生産方式の導入に失敗したのである

まだ　まだ　
　「トヨタ生産方式」の「本質」部分を見抜けていないのである

　　かんばんを導入しても造りすぎを防止するやり方を知らなかったか　やらなかった
　　標準作業を造っても手待ちの在庫の減らし方を知らなかった　やらなかった
　　アンドンを設置しても設備の可動率を良くするやり方を知らなかった　やらなかった

トヨタ生産方式でやっている　継続的改善活動のやり方を知らずに
形式だけを導入したから失敗したのである

次回は
　継続的改善のやり方の本質の部分につて、調べてみることにする

2006.01.12 2-1 トヨタ生産方式を導入しても 儲らない なぜだ

「トヨタ生産方式」の目的とは何か？
それは「原価低減」にあります。すなわち　儲けることのはずです

この「トヨタ生産方式」は、認知され公になっているにも関わらず
様々な企業がこのトヨタ生産方式の導入にチャレンジし
失敗していると聞いています

実は、我が社もトヨタ生産方式を導入したものの
一向に儲らないのである

かんばんの導入
標準作業の整備
アンドンの設置のために　大変な労力とお金を投資したのであるが
儲らないのである

なぜだ

その原因は一体何にあったのかでしょうか？
それは
「かんばん」「標準作業票」などの「道具」
これら「道具」部分の導入にばかり目が行き、
「トヨタ生産方式」の「本質」部分を見ていなかったかもしれない

「本質」とは
「徹底的なムダの排除による原価低減」という人もいる
言葉で理解できても
どうやってこれをすればいいのか、まったく分からない

またまた、疑問にぶち当たってしまった

そこで
次は、「徹底的なムダの排除による原価低減」をどうやってすればいいのかについて
調べることにする

2006.01.09 1-2 トヨタ生産方式 教えて トヨタマン!

トヨタ生産方式を勉強するといったものの
　実に沢山の人が　本を出している　本の種類も　実に沢山である

インターネットで検索
　トヨタ生産方式　検索
　何だ　コリャ　
　こんなに　沢山の本が出ているのかと　驚いたのである

トヨタマンはこれらのことを理解して仕事をしているのかな
知っているから　トヨタは儲っているのかな
いろいろ考えたが答えが出ないぞ

教えて　トヨタマン!!!
　トヨタの人達は　
　　トヨタ生産方式を　どんな方法で　勉強しているのですか?
本当に本に書いてあることを理解して　実践しているのですか?

質問
　　1.理解して　実践している　　　　　yes no
　　2.いつ　勉強するのですか?
　　 採用された時　勉強するのですか　　　yes no

　　3.現場で　　勉強するのですか　　　yes no

　　4.だれが　教えてくれるのですか
　　　　現場の人　　　　　　　　　　　　yes no
　　　
　　5.どんな　方法で教えてくれるのですか
　　　　テキストがあるのですか　　　　yes no
　　　　現場ですか　　　　　　　　　　yes no　
　　6.それとも　トヨタ生産方式を理解しいてないと
　　　　採用してくれないのですか　　　yes no


トヨタマン　や　トヨタマンを知っている人からの
　コメント待ってます